陈栩:北京乐道国际旅行 社有限公司总经理

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Q: 在目前的出境旅游市场中,北京乐道国际旅行社有限公司是如何定位自己的?

A :我们对自身市场定位的描述是为人数在500 人-1000 人、有企业和政府需求的客户提供旅行解决方案的公司。我们觉得500 人-1000人这个量级在市场上尚属于空白。我们认为,1000-2000 人以上的是国中青这样的旅行社的客户;30-50 人是众多加盟连锁店的客户,而在500-1000 人这个量级上是一个空白,大旅行社可能有更大数量级的客户需要服务,而连锁经营店从资金和专业性上又不具备这种服务实力。同时,在500-1000 人这个档位上,对于旅行社的采购以及对于服务的理解都有比较高的要求,关键在于必须保持大型团队的一致化和标准化。因此,在服务的客人人数在升级上自然存在着一道壁垒。同时,很多旅行社在为企业和政府客户提供旅行解决方案时很多的依然是围绕着"旅游"打转转,而没有将产品和服务上升为个性化和提供更多视野、体验和感悟的层次上来。2009 年后,一些做专项的旅行社从原来的承包挂靠发展成为独立的公司,我们是最早独立发展的一间旅行社,这种发展,也开始令行业和市场出现了更为明确的细分,既有大型综合类做品牌的旅行社,也有专业化的中型旅行社,再有就是代理制的连锁店。我们的定位也是伴随着这种发展逐渐形成的。

Q: 近年,北京乐道国际旅行社有限公司的发展遇到的挑战主要来自哪些方面?今年,将实施哪些新的举措?希望在哪些方面取得突破和收益?

A :目前,我们得到业内的肯定来自我们的稳健和诚信经营。比如,今年在与海航的"海娜号"邮轮的合作中,我们并没有大包大揽,而是依据自身的现实能力拿房,并在价格优惠程度存在差异的情况下最终兑现了我们的销售承诺,而在后来的合作中,我们还帮助合作者销售出一些难度较大的舱型,进一步受到了合作方的认可。我们会适时对自身优势和经营理念进行推广,让游客和同行了解到我们可能做不到"在价格上最有竞争力",但我们可以做到"不出问题,做到最好"。我们可能缺乏一些老一辈业者的多年累计的经验,我们靠的更多的是基于职业水准上的正确判断,而不是人云亦云,这可以说逐渐形成了我们企业的一个核心竞争力。很多旅行社都一味遵循"总成本优先"的策略,其结果就是拼低价。我认为这不是真正的"销售",真正的"销售"是通过了解客户需求,通过分析比较,把一个经过设计的产品以一个合理的价格卖出去,并取得应有的利润回报。因此,大家在产品上做减法的时候,我们开始做加法和升级,比如,今年我们韩国的普通团入住"华客山庄"的喜来登酒店,并将此作为我们产品的一个标准配置,从开始无人问津到受到追捧,特别是在熟客那里,因为越是熟客越了解当地的资源和品牌价值。说到挑战,在过去的三年里,我们的毛利以每年50% 的幅度增长,但流水和营业收入没有得到相应同步的增长。从良性看,可能表示我们更会赚钱了,渡过了企业的生存期,但从另一个方面看也潜在着问题,一是由于时间和人力的分配上不尽合理,导致了公司营业额流水始终没有快速增大;二是由于我们习惯专注于自己熟悉的领域,对于陌生全新的业务触碰较少。今年我们把2013 年定义为自己的"升级年",尝试新内容,升级自身产品,重点解决营业收入量上的提升。同时,通过通过自创的"微信晨读"分享提升员工的境界和质素,因为人的提升可能要比产品的提升还要重要,还要长远。

Q: 在无线互联网极速发展,以及伴随大数据时代的到来,北京乐道国际旅行社有限公司将如何应对?

A :企业活得久,活得好是我们追求的目标,但首先要解决活得久的问题,这可能体现在我们可能会先放弃掉一些东西,因为我们没有能力做大而全的事。对于标准化的业务,未来OTA 取代传统旅行社的趋势是存在的。我们可以做的是,谁看上我们做的专业化的这个部分,可以来谈收购,我们愿意用我们的专业性进行融合。然而,对于非标准化的业务OTA是不能完全取代的,所以,坚持自己的定位并愿意融合,这是我们目前在充分考虑后做出的一个判断。

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